Gouverner autrement implique un changement radical de vision

Il relève du bon sens de choisir une méthode et de la mettre à l’épreuve : si elle échoue, admettez-le avec franchise et essayez en une autre. Mais surtout essayez quelque chose.
Franklin D./ Roosevelt, 1932                                                                    

On ne subit pas l’avenir, on le fait.
Georges Bernanos

On ne commande bien qu’avec un esprit large.
Charles de Gaulle [1]

A la suite de ma dernière chronique je m’attache ici à éclairer davantage nos lecteurs sur les implications pratiques du constat selon lequel, face à la complexité grandissante des défis et des enjeux nos hommes politiques fléchissaient [2]. Certes le courage politique est déterminant mais cette expression de courage politique n’est-elle pas trop ambiguë ?

On peut ou non avoir du courage pour des idées ou des actions pertinentes mais également pour les inutiles voire les dangereuses. Ce qui légitime le vrai courage consiste à agir juste, c’est-à-dire de façon ajustée et pertinente.

Alors posons les choses qui exigeraient, pour être agies, de la gouvernabilité. Les thèmes de la campagne électorale sont déjà sur la table ; mais peut-on faire remarquer que ces thèmes étaient déjà installés lors des campagnes précédentes ? Sommes-nous ainsi condamnés à de telles répétitions qui s’expliquent par l’absence de résolutions des mêmes problèmes ?

Nous sommes quelques-uns à soutenir la thèse selon laquelle les approches linéaires et réductrices sont la cause racine de ces déconvenues. Il nous faut faire mentir Lénine selon lequel en politique ceux qui ont raison sont ceux qui ont gagné.

Or agir dans la complexité – car c’est de cela qu’il s’agit, – une mise en œuvre pertinente autant qu’audacieuse s’impose, c’est-dire un management politique intelligent. Comme l’écrit Ibrahima Fall : « Manager, c’est délimiter un « espace des raisons” »[3]. Un espace dans lequel croyances, jugements et actions sont évalués en termes de raisons, de justifications et de normes, et non simplement en termes de causes physiques, psychologiques ou de contraintes supposées objectives. Pour mieux penser et mieux investir cet auteur note par exemple que BYD fabrique environ 75 % des pièces de ses véhicules en interne. Il fut un temps où le constructeur automobile était essentiellement un assembleur, externalisant l’essentiel des pièces aux sous-traitants, une véritable leçon de rénovation intellectuelle, au sens fort du terme.Cette exigence de rénovation est celle qu’ont récemment appelé de leurs vœux Antoine Frérot, président de Veolia, et la PDG du groupe FDJ dans une tribune publiée dans Les Échos, allant jusqu’à affirmer qu’il était temps de faire entrer les sciences humaines et sociales dans les entreprises [4].

Fall de noter aussi que la transformation intellectuelle à l’œuvre dans une partie de l’industrie chinoise commence en particulier dans le management car il n’est ni un simple dispositif d’optimisation, ni un empilement d’outils de pilotage, ni même une pratique cantonnée à l’amélioration du travail bien fait.
À l’inverse, si un espace des raisons n’existe pas ou est atrophié le conformisme règne. Les dispositifs de gouvernance, de normes de carrière, de modes d’évaluation et de cultures managériales historiquement construites n’évoluent plus. Toute transformation pourtant nécessaire devient difficile.

On peut certes citer comme exemple le chantier de la restauration de Notre-Dame de Paris mais à condition de bien y repérer les facteurs réels de succès. Limiter ces derniers à la simplification des procédures est excessif. Nous percevons bien là une forme de conformité à l’air du temps, à l’idéologie ambiante et à l’ambivalence des attitudes vis à vis de l’État et du secteur public. Cependant beaucoup d’autres vecteurs expliquent un tel succès : la légitimité d’une intention, son sens profond, la cohérence intrinsèque d’un projet très complexe, l’excellence de la cohésion des équipes professionnelles et de leurs savoir-faire. Une intelligence collective alliée à un financement important et disponible. Vouloir étendre ce seul chantier à l’ensemble des réformes à mener dans notre pays et en Europe est vertueux et souhaitable, à condition cependant de prendre en compte cet ensemble de vecteurs de réussite.

La question qui doit aussi nous préoccuper réside également dans la manière de concrétiser ces principes en actions et comportements des responsables placés en situation réelle. Comment les organisations peuvent-elles agir en conséquence ? Comment transformer même les outils de transformation des organisations ? Ici ma proposition c’est la LOGOTIQUE [5]. Nous avons vécu et mesuré au cours de la dernière pandémie du COVID, la douloureuse épreuve pour les malades et les familles des victimes, pour les soignants et toutes celles et tous ceux qui participent à la chaîne logistique et économique ou à la chaîne de commandement politique ou administratif. Comment enclencher des modes opératoires convenables. Les Français ne sont pas dupes ; face aux discours politiques, ils veulent vérifier si les divers processus et dispositifs enclenchés afin d’atteindre les résultats souhaitables sont efficaces et robustes, réellement appropriés, voire non contradictoires entre eux. Cela est vrai en toutes choses où l’organisation (l’ensemble de la chaine des opérations) de la société intervient, que ce soit des entreprises ou des services publics. En tous les domaines aussi disparates que les OQTF, la construction et le fonctionnement d’écoles, de prisons, d’une intermodalité optimale, la formation ou la recherche, la lutte contre la délinquance ou le féminicide, les violences sexuelles contre les enfants, la formation des jeunes et l’emploi des actifs, la santé des personnes, Etc. Or cette chaine des opérations est constituée par des processus conçus et opérés par des acteurs humains. Sachant que ces derniers doivent autant que possible travailler en synergie dans des entités désilotées. Une affaire d’actualité de moindre gravité que la tragédie vécue par la jeune Lyhann (Cf. infra) illustre néanmoins que les essentiels peuvent disparaitre au profit de l’insignifiance et de bêtise [6].

 

Comment, en pratique, travailler à changer notre vision ?

1 – La plupart des candidats veulent traiter la question de l’école. Chiche !

Comprendre c’est d’abord prendre conscience ! A l’heure où l’intelligence artificielle est sur toutes les lèvres, occupons-nous aussi et surtout de l’intelligence humaine. La politique du livre et l’encouragement à la lecture notamment la traduction des meilleurs livres étrangers, l’installation de bibliothèques virtuelles et des capacités de reprographie. L’IA ira son chemin, sa performance technique ira en s’accroissant ainsi que le montre le phénomène technique tout au long de l’Histoire. Arrêter l’IA paraît hors propos : c’est l’Homme, sa spiritualité, le développement de sa propre pensée qui doit être développé. Le vrai enjeu est là, dans un nouvel humanisme contre tout transhumanisme. De fait il n’y a pas, semble-t-il, à s’adapter à l’IA : Il s’agit au contraire d’élever l’humain pour s’en assurer une parfaite maîtrise de l’IA. L’humanité à l’exceptions de quelques initiés n’a pas encore à grande échelle réalisé le potentiel des capacités et de la créativité des individus. Lorsque Edgard Morin évoquait une politique de civilisation n’avait-il pas aussi ceci en tête ?

Rappelons que les plates-formes numériques, les Data sont des centres de calcul non des stockages de données et de contenus. Car les connaissances concernent les lecteurs et là, la valeur primordiale, c’est la compréhension des contenus : c’est donc le fait de comprendre qu’il faut développer une capacité d’intelligence, de discernement et de prise de conscience.  Nous ne sommes plus dans l’ultra rapidité de l’IA mais dans la lenteur de l’apprentissage de la pensée complexe.

Doit alors l’emporter le renforcement de l’autonomie des universités et des établissements scolaires en déployant des principes clairs dûment établis et vérifiés. La formation de professeurs se différenciant de l’IA mais la maîtrisant. Rappelons aussi l’impératif d’ouvrir des cités universitaires internationales, ce qui s’accompagne du fait de libéraliser l’accueil des étudiants en France et en Europe et d’amplifier ERASMUS.

Ne faut-il pas aussi révolutionner l’École maternelle et le Primaire, assurer un continuum entre le secondaire et les deux premières années de faculté, avec des périodes d’apprentissage en alternance ?

Et apprendre la démocratie au quotidien par des exercices oratoires sur des thèmes à défendre ? Tout cela est en cours mais laissons les professionnels – ici les enseignants – prendre des initiatives pour amplifier ce mouvement créatif ! Ce qui est bon pour l’école l’est aussi pour l’ensemble des services publics. Laissons respirer la France.

2 – Comment peuvent-ils s’y prendre au-delà des discours ?

Polycrise, crise totale, transition, bifurcation quel que soit le nom que l’on donne à la situation à laquelle nous sommes confrontés car ce qui s’impose à nous réside dans une mobilisation ordonnée des talents individuels pour saisir une force collective, du village au monde entier. C’est une excellente opportunité.

Comment bifurquer, telle est la question ? [7] De la société du travail salarial aujourd’hui prépondérant au travail collaboratif de la société, demain. Un vaste chantier de dépollution et une planification intelligente vers l’économie durable auxquelles se joint un droit social durable. Un droit à la mobilité qui chapote toutes les modalités de transport écologique, autant de ruptures qui seront en interactions et exponentielles.

Il existe trop de discordance entre les innovations techniques et celles d’ordre social et politique. Il manque précisément dans le travail politique ce que désignait alors le qualificatif d’ingénieurs de l’action, à mi-chemin entre le Savoir et la Mise œuvre [8].  Une part de notre inefficience provient de notre aveuglement à anticiper les risques futurs nés de nos décisions ou omissions présentes, autant de dysfonctionnements que la disparition et le meurtre de la jeune Lyhann symbolise dans la tragédie. Lenteurs et archaïsme judiciaires, cloisonnement des services, rigidités de la procédure, ratés dans les croisements de fichiers, manquements dans les signalements… Autant d’éléments relevés dans un dossier qui ne fait que souligner une vérité générale : un État en désordre [9].

Décider vite, aller plus vite, aussitôt l’élection présidentielle passée, comme s’y engagent tant de candidats est illusoire. Croire qu’il suffit de prendre des ordonnances ou de signer une circulaire qui s’ajoute à des milliers d’autres et court le risque de ne pas être suivie est la preuve d’un véritable aveuglement. D’abord parce la production de normes n’est pas en soi une attente des citoyens. Ensuite parce que gouverner, manager sont des actions plus complexes et plus denses qu’un simple acte de prise de la décision [10].
 

3 – Gouverner ? Ont-ils compris ?

Si comme le note Dan Rodrick : « ce sont en définitive les entrepreneurs (politiques) qui pratiquent l’arbitrage entre les idées intellectuelles et les incidences politiques, alors il serait confortable de connaître les circonstances où cet arbitrage s’effectue en réalité et où les entrepreneurs politiques sont vraiment en mesure de mettre en œuvre leurs innovations politiques ». C’est alors que je formule ici une hypothèse selon laquelle, d’une part, les idées intellectuelles bien qu’elles existent plus souvent qu’on ne le croit, sont insuffisamment, diffusées et connues – et leurs auteurs souvent curieux et innovants parfois mis sur le côté-. Et, d’autre part, la mesure exacte de ces inefficiences n’est pas correctement opérée. Preuve en est, en particulier dans notre pays, le peu de cas fait à l’évaluation, aussi bien l’évaluation a priori c’est-à-dire avant les prises des décisions (l’analyse préalable des impacts), que les évaluations a posteriori.

Il existe, osons le dire, une forme discrète de totalitarisme de la pensée dans notre culture politique et administrative. Selon certains auteurs, pour que de nouvelles idées détrônent les intérêts personnels il faut que : les entrepreneurs politiques remarquent et exploitent ces points faibles dans la structure des idées, institutions et incitations. [11]

Ceci nous renvoie à la qualité, rare à notre époque, du discernement. Mais j’émets une autre hypothèse : nos prétendants candidats à la présidentielle, aussi ambitieux soient-ils – et j’emploie ici le terme au sens noble -, n’auraient-ils finalement pas peur de ne pas être à la hauteur de la fonction face à de tels enjeux systémiques pour lesquels ils savent fort bien que ni le contexte ni les leviers d’action ne sont aujourd’hui appropriés pour s’y confronter ?  Je leur prête de l’ambition et des qualités ; mais font-ils preuve d’un vrai effort pour penser l’instant d‘après, celui où ils seraient élus et s’y préparent-ils ?

J’adhère aux propos de Romain Laufer selon lequel le management s’est longtemps pensé comme l’art de gérer des entités closes. Des entreprises dont l’intérieur devait être organisé, rationalisé, piloté. Cette conception supposait un cadre stable, des anticipations maîtrisables et des instruments fiables. Mais – se demande-t-il : que se passe-t-il lorsque ce cadre lui-même vacille ? Lorsque les catégories habituelles d’anticipation ne tiennent plus ?

Et de conclure qu’un tel management politique « engage une réflexion sur les conditions de possibilité de la démocratie et sur la place du management dans des sociétés confrontées à l’incertitude radicale. Comment maintenir des espaces de décision collective lorsque les repères s’effondrent ? Comment éviter que la gestion de l’incertitude ne reproduise des formes de subordination incompatibles avec l’exigence démocratique ? ». Justement nous y sommes dans cet univers incertain et fragile et personne ne nous fera croire que même le meilleur en com parviendra à manager s’il n’est pas prêt !

 

[1] Vers l’armée de métier, publié en 1934. De Gaulle y défend une idée simple, mais décisive : le commandement ne repose pas seulement sur la technique, l’autorité formelle ou la rapidité d’exécution. Il exige d’abord une pensée capable de discerner l’essentiel, de relier les sujets et de comprendre plus large que son seul domaine. C’est en ce sens qu’il affirme que la véritable école du commandement est la culture générale.

[2] Des enjeux géopolitiques complexes : quels dirigeants ? quelle administration ? Francis Massé, Mai 2026

[3] IBRAHIMA FALL Manager, c’est délimiter un « espace des raisons” linkedin.com/in/ibrahima-fall-phd-a4ab4512

[4] https://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/un-paradoxe-silencieux-regne-en-entreprise-on-celebre-lesprit-critique-tout-en-multipliant-les-process-et-les-reportings-2211331

[5] Francis Massé, La Logotique,  L’Harmattan ,2023

[6] https://www.lefigaro.fr/actualite-france/il-deposait-des-enfants-devant-chez-eux-pour-leur-eviter-les-dangers-de-la-route-le-licenciement-d-un-chauffeur-de-car-scolaire-confirme-aux-prud-hommes-20260606

[7] Pierre Veltz, parle plutôt de bifurcation que de transition parce qu’il pense qu’il faut opérer un certain nombre de ruptures. A son avis, le terme de transition donne une vision trop linéaire des choses. La bifurcation renvoie à des changements plus profonds.

[8] Francis Massé, Le silence politique, Ouest-Éditions, 2000

[9] Francis Massé. Refonder le politique,  Nuvis, 2012

[10] Conseil d’État, L’usager du premier au dernier kilomètre, un enjeu d’efficacité de l’action publique et une exigence démocratique ; 2023

[11] Edward Lopez et Wayne Leighton, Madmen, Intellectuals, and Academic Scribblers: The economic Engone of Political Change, Stanford University Press, Stanford, CA, 2012 mentionné par Dani Rodrick opus cité