Nos valeurs
Que faire ?
Le management du Sens est un essentiel
Pour réussir à mobiliser les acteurs il est indispensable de donner du Sens aux équipes. Direction, Signification, Appropriation sont les trois acceptions incontournables du Sens.
Direction Vers où ?
Les équipes ont besoin de connaître la route choisie, le chemin emprunté ; sans cette information de bon sens comment peuvent-elles se mobiliser. Il leur faut une carte de navigation !
Signification Pourquoi ?
Les équipes comme les destinataires de l’action entreprise ont légitimement le droit de comprendre les raisons des choix effectués et de la démarche qui a été choisie.
Appropriation En quoi suis-je professionnellement concerné ?
Les collaborateurs doivent pouvoir vérifier leur part d’intérêt et de responsabilité dans l’aventure, ce qui va les mobiliser, les impacter.
La négociation du Sens
Elle permet et exige un partage des connaissances
Nos organisations doivent de plus en plus devenir apprenantes. Elles doivent bâtir un écosystème de connaissance dans la transdisciplinarité et en forgeant des passerelles entre les métiers, les activités, les disciplines et les institutions.
Le management des connaissances (knowledge management ), l’évaluation apprenante le favorisent
Elle admet la complexité
La complexité́ sociale et culturelle, écologique, politique ou technique nous environne, nous cerne. Constitutive d’ensembles d’éléments dynamiques et interdépendants, la complexité́ est un fait.
Elle est la dimension inexorable du réel dans lequel nous sommes installés. Nous ne pouvons agir que dans son acceptation. Notre aptitude à gouverner ou à manager, n’existe que dans les réalités complexes, que nous sommes dans l’obligation d’admettre et d’analyser, au risque, sinon, de courir de graves dangers.
La complexité́ est une notion utilisée dans plusieurs disciplines telles que la philosophie, l’épistémologie, en physique, en biologie, en informatique ou en sciences de l’information. Un système adaptatif complexe est composé d’un grand nombre de parties dont chacune peut évoluer à son rythme ; dans le monde réel du management, un système ouvert (mais qui doit lutter sans cesse contre sa propre propension à la fermeture), la part de la complexité́ provient aussi bien de l’irrationalité́ des acteurs que de leurs décisions rationnelles ainsi que de la multitude d’impacts qu’elles engendrent
Rationaliser signifie presque inévitablement couper, réduire, éliminer et pratiquement jamais intégrer, croître ou créer.
Elle part d’un diagnostic
Les conséquences de mauvais diagnostics qui sont des erreurs de compréhension, des fautes de méthode voire de stratégie, une omission fréquente d’analyse des impacts de ses décisions, sont là, dans ces impérities qui provoquent parfois des situations génératrices d’accidents. Alors que les trottoirs de nos villes sont considérés comme un territoire qui appartient aux piétons, nombre d’utilisations illicites accroissent le risque d’accident sur ces espaces pourtant réservés. Mais encore faut-il que ces trottoirs soient eux-mêmes adaptés et entretenus. Or nombreux sont les accidents subis par les personnes qui font une chute à cause de trottoirs mal entretenus et présentant des défauts.
Nous n’ignorons pas la force des lobbies non éthiques pour biaiser un diagnostic. Notre inaptitude collective à nous occuper de l’essentiel : le bien-être des gens, la beauté de notre environnement comme l’efficacité globale du système productif.
C’est dans cet esprit qu’au 14ème siècle, Ambrogio Lorenzetti a immortalisé sur les murs du Palazzo Publico de Sienne les effets du bon et du mauvais gouvernement dans des fresques magnifiques.
Chacun constate des dysfonctionnements manifestes. Quid de la sécurité alimentaire, sanitaire, de la qualité de l’air, du risque toxique de certaines matières ou de certains produits du quotidien ? Il faut certes s’en indigner, mais en faire surtout une opportunité pour instituer une culture du management par les risques.
Elle s’appuie sur une méthode : Agir c’est toujours simplifier
Les lois inutiles affaiblissent les lois nécessaires, écrivait Montesquieu. Avec les règlements et la production juridique européenne et des diverses institutions internationales productrices de droit dans leur champ technique, l’inflation normative fait courir un risque fort sur la sécurité et l’efficacité.
L’indispensable travail de simplification ne s’arrête pas au domaine normatif car il faut s’intéresser aux producteurs de normes et au continuum existant entre les collectivités publiques et l’Europe : régions, départements ou équivalents, État, Commission Européenne, sans omettre les parlements nationaux et Parlement européen. Le travail de simplification des structures et plus encore des procédures est décisif. Il ne peut se traduire que par une analyse des processus dans chaque grand domaine de compétences et de politiques publiques, et par celle des acteurs pertinents qu’il faut conserver dans la chaîne de décision et de mise en œuvre au bénéfice de l’usager.
Cette méthode qui consisterait à travailler les processus de façon transversale, intra-européenne, interministérielle et avec collectivités territoriales avec, en outre, l’obligation de mettre dans la boucle les professions concernées, aurait de surcroît une pertinence supplémentaire. Elle associerait les fonctionnaires à une compréhension plus vaste de leur mission de service public au service des usagers et des citoyens. Elle leur permettrait de bâtir des procédures plus claires et au plus près du terrain, leur donnant ainsi un champ plus vaste d’initiative et une plus grande ouverture d’esprit aux demandes des citoyens.
Ce faisant, les administrations ne pourront construire des règles plus simples et des procédures plus claires qu’à partir d’une connaissance plus intime des réalités. Ce qui n’est pas le cas aujourd’hui. On ne construit pas, en effet, une simplification de façade qui ne règle rien si la réalité est mal étudiée. Sinon on produit de la complication. Manager dans la complexité est une constante !
Enfin l’action de simplification impliquera une traçabilité des process et une clarification des rôles – en termes simples, le « qui fait quoi ? » – qui attribuera des responsabilités identifiées aux acteurs organismes et fonctionnaires.
Face à l’accélération et l’intensification de la complexité, il faut, paradoxe lumineux, refuser la complication. Plus qu’un nième plaidoyer pour la simplification, administrative, finalement inopérant dans les réalités de nos sociétés, Francis Massé lance un appel à une supervision politique stratégique et à l’intelligence collective d’acteurs responsabilisés pour la mise en œuvre des décisions. Le sens de l’action est ainsi prédominant sur les procédures. Si les analyses des dysfonctionnements actuels peuvent paraître sévères, c’est parce que l’auteur a chevillé au cœur le sens d’un intérêt général retrouvé.
Nous suivions un entrainement très dur, mais curieusement, à chaque fois que nous commencions à former des équipes, on nous réorganisait. La vie devait m’apprendre par la suite que nous avons tendance à affronter toute situation nouvelle en réorganisant. Voilà une merveilleuse méthode pour donner l’illusion de faire avancer les choses tout en n’engendrant que confusion, inefficacité et découragement.
Elle aboutit à une décision.
Un alignement stratégique est en lui-même ou résulte d’un processus qui répond aux caractéristiques suivantes :
-
C’est un processus cohérent de bout en bout : il s’agit bien de veiller à ce que les actions préconisées ne soient pas contradictoires depuis le stade de la formalisation jusqu’à celui de la mise en œuvre, voire celui des ajustements successifs postérieurs ;
-
C’est un processus concret c’est-à-dire pragmatique, enraciné dans les réalités et évolutif ;
-
C’est un processus concerté: l’ensemble des parties prenantes doivent avoir été co-décisionnaires, co-contributrices et co-actrices ;
-
C’est un processus apprenant (démarche essai/erreur/correction) ;
-
C’est un processus permanent : il est vivant, toujours adaptable et jamais achevé et dépend de la pérennité des comportements coopératifs qui est une condition vitale ;
-
C’est un processus ouvert: toute critique doit être entendue et discutée dans la transparence et ce, à tous les stades de la décision et avec une évaluation in itinere ;
-
C’est un processus décentralisé : chaque acteur placé sur la chaîne de l’action publique peut et doit interagir ; si l’on souhaite réellement réaliser concrètement un « pacte girondin », l’une des solutions est là ;
Décider en univers complexe n’est jamais facile !